LA ORGANIZACION COMO SISTEMA: RESUMEN UNIDAD III. El Control Organizacional como Mecanismo de Retroalimentación

El control organizacional como mecanismo de retroalimentación

El control organizacional se puede describir como el proceso formal que busca influenciar la conducta de la gente que trabaja en la organización con el propósito de intentar alcanzar los objetivos más importantes.

Es el proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.

La retroalimentación es una fase esencial del proceso de control. Sin retroalimentación sobre las actividades y resultados relativos a los objetivos de ventas y servicios, los gerentes estarían cumpliendo su función, sin la ventaja de la información concerniente a su progreso en la obtención de las metas.

La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información. La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección sobre la base de la información retroalimentada.

Toma de decisiones

Los gerentes, por definición, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeñas.

Tomar la decisión correcta cada vez es la ambición de quienes practican la gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema.

Las decisiones

Una decisión es un juicio o selección entre dos o más alternativas, que ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).

El proceso de toma de decisiones

En líneas generales, tomar una decisión implica:

Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir.
Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
Evaluar las opciones: cuales son el pro y contras de cada una.
Escoger entre las opciones disponibles: cuál de las opciones es la mejor.
Convertir la opción seleccionada en acción.

Tipos de decisiones en Gerencia

De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de acción ya conocido
De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.
Estratégicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes específicos. Es el tipo de decisión más exigente, y son las tareas más importantes de un gerente.
Operativas: son necesarias para la operación de la organización, e incluye resolver situaciones de “gente” (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo muy sensible

Como tomar decisiones

Un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información que tiene disponible (que generalmente es incompleta).

Esto se puede hacer de dos formas:

Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa.
Decisiones lógicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia.

Dirección y liderazgo

La función de dirección fue denominada por Fayol (1916) como mando y consistía en dirigir al personal, en que el factor humano se desarrollase para que fuese posible el funcionamiento de la empresa.

Bajo este concepto de dirección, quien dirige tiene por objeto integrar y coordinar a los diferentes miembros de una organización para que se lleven a cabo sus objetivos o fines. La dirección es una función dotada de autoridad formal a diferencia del liderazgo que no siempre va acompañado de autoridad formal.

Podemos afirmar que el líder es una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de los miembros de un determinado colectivo, además de influenciar sus acciones y decisiones, sin que para ello tenga que estar dotado de autoridad formal, el líder influye sobre otros y el propio grupo lo legitima como tal. Actualmente, se requiere que el puesto de dirección, aparte de estar dotado de autoridad formal tenga capacidades de líder. En el marco de modelos actuales de dirección, tal como es la Dirección Estratégica y la Dirección por Objetivos, no se concibe la dirección solamente como autoridad formal. La consecución de objetivos, como una unión de esfuerzos de los diferentes integrantes de una organización, requiere que se dirija con algo más que con la autoridad formal. En el caso que no sea así, difícilmente la organización logrará sus objetivos, y por supuesto los trabajadores o miembros de la organización ni se vincularán ni motivarán con los fines a lograr.

En definitiva, se puede tener un cargo dirigente, y ejercer ese poder de dirección, pero no ser un líder. En este caso la gente obedece por disciplina, por temor, pero no por amor o por pasión.

Factores de Competitividad

Según Santos, j (2005) “En una actividad productiva se fundamenta la competitividad en la cual intervienen dos tipos de factores: el primero, el factor Endógeno (se refiere al conjunto de actividades que se desempeñan en el interior de la empresa para el desarrollo de la producción, comercialización, entrega y apoyo post-venta) y el segundo, el factor Exógeno (son las determinantes que se encuentran fuera del control de la empresa) que son las que caracterizan las distintas cadenas productivas”

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

Cadena de valor

La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en su best-seller de 1986: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY The Free Press.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. Se dividen en dos tipos de actividades:

Las actividades primarias que conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:

Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
Operaciones (producción): recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o realzar el valor del producto. Ej.: garantías

Estas actividades son apoyadas por las también denominadas actividades secundarias:

Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas...
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y gestión de la tecnología.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costo y valor.

Competitividad

La palabra competitividad puede definirse de muchas maneras, dependiendo del contexto en que se mencione, por ejemplo Ivancevich, (1997, p.5) lo define como:

"La medida en que una nación, bajo condiciones de Mercado libre y leal, es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aun aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos".

Según Vallejo Mejía, Pablo. La competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado. Si la rentabilidad de una empresa, en una economía abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque tenga con qué pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas, tarde o temprano será debilitada hasta llegar a cero y tornarse negativa.

Outsourcing

        El término Outsourcing, también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al Outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio.

         El Outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es más en común en recursos humanos (manejo de nóminas), atención al cliente, contabilidad, tele marketing, diseño gráfico, generación de contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organización contratante.

        En el Outsourcing la organización cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la prestación del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratación externa, mantiene ingerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida.

Benchmarking

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".

El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y dispuestas para hacer públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de un tercero, que recoge los números de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa específica.

El rol de la Tecnología en el control organizacional.

Tecnología es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, Procedimientos y métodos aplicados en las distintas ramas industriales. Es un conjunto organizado de conocimientos aplicados para alcanzar un objetivo especifico, generalmente el de producir y distribuir un bien o un servicio.

La Tecnología es un componente organizacional en la medida que se hace parte del Sistema interno de la organización y por tanto influye en el y su ambiente de tarea.

Thompsom dentro de su investigación señala que la tecnología es una variable importante para la comprensión de las acciones de las empresas, la acción de las empresas se fundamenta en los resultados deseados y en las convicciones sobre las relaciones de causa y efecto, para alcanzar un resultado, el conocimiento humano prevé las acciones necesarias y la manera de ejecutarlas. Así una tecnología instrumentándose perfecta produciría inevitablemente el resultado deseado, mientras que una tecnología menos perfecta prometerá un resultado altamente probable o incluso posible.

Dornbusch y Scott (1975) destacan que las organizaciones tienen una gran variedad de tareas que varían en su claridad, predecibilidad y eficacia. Ellos puntualizan que la variedad de tareas que se llevan a cabo dentro de una organización, significa que tienen múltiples tecnologías, por lo tanto, deben estructurarse de manera diferente de acuerdo con el trabajo a realizar.

Conclusión

Todas las organizaciones que tienen como objetivo principal evolucionar y ser de excelencia, deben adaptarse a su entorno. Muchas de las actividades que desarrollan son tomadas de modelos adaptados a cada situación dependiendo de lo que se requiera alcanzar y del modo que se desee lograr.

La tarea principal de muchos autores siempre ha sido crear procesos que le permitan a la empresa convivir y difundirse con su entorno, por el propio bien de la misma. Entre ellos contamos a Fayol que ha dedicado su trabajo a crear teorías que sean aplicables y que sirvan d matriz para el desenvolvimiento de la organización.

El uso adecuado de estrategias como el Benchmarking es actualmente de vital importancia para cualquier organización. ya que con la idea de mejorar cada dia, se crean estandares que superar, bien sea que tomemos como referencia a otras empresas o a nosotros mismos.