6 feb 2011

RESUMEN UNIDAD V. Coaching en las Organizaciones Y el Control de Gestión en las Organizaciones


El Coaching

El coach hace de acompañante en todo este proceso, y no aconseja, sólo ayuda a clarificar mediante preguntas. El coach no es un consejero ni un consultor, tan sólo una guía para que la persona encuentre sus propias respuestas, por medio de las preguntas del coach.

El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeño de una persona, de manera que alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de su potencial).

Mediante el coaching se llega a la reflexión real y profunda para emprender el plan de acción hacia nuestras metas. No hay un solo camino único y definitivo hacia una meta concreta, hay infinitos. Se trata de que mediante el coaching cada persona encuentre el suyo propio, el que más se adapte a su forma de ser y a sus circunstancias.

El coaching lo puede recibir una sola persona o un grupo que tenga una meta común en una empresa u organización de cualquier tipo. Por lo que es de gran valor en la empresa, ya que se trata de un grupo que trabaja por una meta común: “los intereses de la empresa”.

Mediante el coaching las personas comienzan a conocerse mejor, experimentan nuevas situaciones y descubren nuevas formas de alcanzar sus metas. El coaching, no es la respuesta a todo, sino la pregunta a todo, la respuesta la tenemos nosotros mismos.

Los beneficios del coaching en la empresa son, empleados más motivados, con metas claras, más eficaces, se ajustan a la visión de la empresa y aumentan su creatividad.

Origen del Coaching
Sócrates fue su creador. El filosofo griego Sócrates (470 a.c – 399 a.c) acostumbraba reunirse todos los días con sus discípulos en la Agora (antiguo mercado de Atenas), para discutir asuntos existenciales y filosóficos.
Sócrates nunca escribió una línea. Después de su muerte, sus pensamientos fueron reunidos por Platón (429 a.c.-347 a.c.), uno de sus discípulos. Esto fue en sus famosos:”Diálogos”.
El Método Socrático consistía en proponer temas, instigar ideas con preguntas, escuchar lo que los discípulos tenían que decir, enseñar y principalmente aprender. Su objetivo era desarrollar a las personas. Abrir sus mentes y buscar el aprendizaje dentro de si mismas. El tiempo de permanencia con los discípulos era sagrado para el.
El ejercicio de aprendizaje era diario, constante, sin fecha, horarios y agendas por cumplir. Después de más de 2500 años, su método de trabajo (La Mayéutica), se transformo en una de las más importantes herramientas de los ejecutivos de Recursos Humanos. En la moderna versión empresarial, la técnica socrática gano un nombre diferente:”El coaching”.

Principios de Ética y  confidencialidad

El coaching se basa en una relación de confianza entre dos personas. Esta relación es estrictamente confidencial y comprometida con una rigurosa profesionalidad. El coaching sintetiza varias ramas del saber que confluyen en aportaciones enriquecedoras. Este es el caso de las ciencias sociales, las disciplinas de empresa, la psicología, la filosofía… y es en una disciplina para la acción. Existen además asociaciones de coaching que enmarcan la actividad y dispensan formación y acreditaciones como Coachville, la ICF, etc.

Un coaching debe tener un firme compromiso con la calidad y la excelencia y un enfoque de innovación en el uso de nuevas técnicas y herramientas de aprendizaje.

Principios básicos del Coaching

·         El coaching más se centra en las posibilidades del futuro, y no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual.
·         Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial como entrenador. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuación.
·         El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.
·         El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach. 
Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principios básicos del coaching.

La preparación de un buen coach ejecutivo

ü  Establece confianza, abre la comunicación

La mayoría de los problemas en las relaciones humanas, son a causa de la falta de comunicación. La misma, provoca malos entendidos que se traducen en un trabajo mal hecho o una venta que no se cierra.
Para abrir la comunicación hay que aprender a escuchar y a ponerte en el lugar de la otra persona, aparte de asegurarte de que comprendes lo que te tratan de decir, al igual que esa persona entiende tus mensajes.

Muchas veces no preguntamos porque tememos que duden de nuestra inteligencia o profesionalidad. Pero créeme que es mucho más caro el precio de dejar un mensaje mal entendido e incompleto.

ü  Transfórmate en un ejemplo a seguir

No te limites a decir lo que hay que hacer. Asegúrate de que lo puedan ver en tu persona, eso hará que les apetezca imitarte y actuar como tú. Cuando una persona actúa por admiración y no por miedo, es mucho más efectiva.

Esto se aplica también a tus posibles clientes. Si vives y aplicas lo que estás vendiendo, crearás confianza y ganas de adquirir tu bien o servicio.

ü  Motiva a las personas que te rodean y haz que se sientan importantes

Procura que tanto tus equipos como tus clientes, se sientan bien emocionalmente a tu lado. Motívalos, transmíteles mensajes positivos. Con esto conseguirás que las personas se sientan bien cuando están en tu presencia y quieran seguir todo lo que propongas. Un empleado motivado, trabaja con gusto y de manera efectiva. Un cliente contento volverá una y otra vez. Aplica estas claves y pasa de ser jefe a líder, tanto para tus clientes como para tus equipos.


El Plan de Acción en Coaching

El coaching sirve para ver más claro y para pasar a la acción. El proceso de coaching interviene en varios sentidos: para dilucidar qué es lo que queremos, elaborar un plan de acción personalizado, obtener más tiempo y rentabilizarlo mejor, encontrar un espacio propio y defenderlo, hacer un balance de competencias y habilidades, elaborar un plan de empresa para lanzarse en un proyecto propio, regular las emociones y dotarse de un mental efectivo, negociar en el ámbito profesional, cuestionar los estereotipos automáticos que pesan en la toma de decisiones... luchar contra el techo de cristal impuesto y autoimpuesto.

Control de Gestión
Es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión.
La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
Los condicionantes del control de gestión
El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.
Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.
Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal.
Los fines del control de gestión
El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes:
ü  Informar. Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones.
ü  Coordinar. Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos.
ü  Evaluar. La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
ü  Motivar. El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecución de los objetivos.

Los instrumentos del control de gestión
Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.
La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en programas.
El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos.
La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de objetivos y presupuestos).
Se pueden citar otras herramientas operativas como: la división de centros de responsabilidad, el establecimiento de normas de actuación y la dirección por objetivos.


Balance Scorecard
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de lo financiero.

Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard- Mediciones que llevan a Resultados).

Específicamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:
  1. Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
  2. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
  3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "¿Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".
  4. Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado.
La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de
  1. Objetivos que se desean alcanzar.
  2. Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos.
  3. Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar.
  4. Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.
Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa).
Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para lograrlos.
A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión.

Conclusión


Las organizaciones buscan mejorar sus procesos con la finalidad de obtener el logro de metas fijadas y evolución en el desempeño de sus actividades, parte importante de las mejoras que se pueden dar en una organización son sus empleados, quienes en su mayoría son los encargados de llevar a cabo los objetivos de la empresa. Por esto, la organización a través del Coaching se enfoca en la mejora personal de sus trabajadores con la finalidad de impulsar su rendimiento laboral y, por ende, el de la organización.

El Coaching no da las soluciones a los problemas organizacionales, sino que motiva al trabajador a realizar sus propias preguntas y buscarles una solución a las mismas, de forma proactiva.


Bibliografía













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